Due prove scientifiche della sua efficacia

Nella vita aziendale quotidiana è difficile valutare l’efficacia di singoli comportamenti, e non avendo controprove possiamo rimanere in dubbio se produca effetti concreti o meno.

Vale quindi la pena investire in team management, se non riesco a misurarne il ritorno?

Per risolvere questo dilemma ci possono venire in soccorso alcuni risultati di analisi scientifiche e sperimentali riportati nel libro “Come decidiamo” di Jonah Lehrer (1).

Cito solo due esempi molto istruttivi.

Il primo esempio si riferisce al pilotaggio di aerei.

Negli anni 1940 – 1990, il 65% degli incidenti aerei erano dovuti ad errori di presa decisione nella cabina di pilotaggio. A prescindere dal modello di aereo, dalle destinazioni di volo e di altri fattori, il tasso di errori era sempre alto. Tutto questo nonostante l’addestramento dei piloti sia stato gradualmente prolungato ed approfondito di molto. La percentuale di “errore umano” in questo periodo di tempe è rimasta sempre uguale, altissima. Dal 1990 in poi invece ha cominciato a scendere continuamente, e oggi l’errore umano è alla base di meno del 30% degli incidenti aerei.   Questo grande salto si ha avuto grazie a due innovazioni:

  • l’utilizzo dei simulatori di volo che hanno permesso di provare le situazioni critiche, di imparare dagli errori e di allenarsi nel decision making, (mentre prima la formazione dei piloti prevedeva solo un approccio teorico a questi temi);
  • l’introduzione del Cockpit Resource Management a seguito di un ampio studio della NASA (al quale avevano contribuito anche Robert Blake che ha inventato il metodo GRID) secondo il quale molti errori di pilotaggio erano dovuti alla prepotenza dei piloti che non ascoltavano le segnalazioni ed i suggerimenti dei tecnici di bordo. In seguito venne dato forte peso anche agli equipaggi nella formazione al decision making e al team building, all’insegna del motto “Vedi l’errore, segnalalo, riparalo”.

Il secondo esempio si riferisce alla gestione di interventi chirurgici complicati.

 

 

Il Team Decision Making ha infatti dato prova della sua efficacia anche nelle equipe di chirurgia, dove il “grande chirurgo” è stato sempre considerato una persona la quale “non si poteva contraddire”, nonostante i dati (quelli riportati nel libro) mostrino che solo il 21% degli interventi chirurgici al cuore potessero essere classificati “del tutto regolari”, ovvero senza complicazioni. Dopo un periodo di 6 mesi di training alla collaborazione i membri dell’equipe che si sono sentiti liberi di esprimere anche osservazioni contrarie a quelle del capo è salita dal 29 all’81%, e la frequenza degli interventi “del tutto regolari” è salita al 62%.

Sono evidenze che dovrebbero farci riflettere. Quali atteggiamenti aziendali, consolidati nel tempo, rischiano di frenare la produttività? Come è possibile coinvolgere al meglio l’intero gruppo di collaboratori per rendere i processi più efficienti?

(1) Jonah Lehrer, “Come decidiamo”, Codice Edizioni 2009
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